天海公司是一家咖啡机制造企业，该公司 2022 年产品销售收入为 33.01 亿元， 同比增长 77.9%；市场占有率为 23%，同比提高 35%。从企业营销能力分析角度看，上述数据体现了天海公司的（ ）。
随着信息技术和电子商务的兴起，主营连锁实体书店的光华公司销售额每况愈下，经营持续亏损。在层出不穷的新型知识学习和传播工具的冲击下，走入实体书店的顾客日渐减少，光华公司旗下 30 多家分店的空闲面积越来越大；员工收入走低，骨干员工纷纷跳槽，一般员工则大多人浮于事，抱着“当一天和尚撞一天钟”的消极态度混日子；图书由总部统一采购、统一定价以及各分店员工工资水平大体相当的制度，经常造成图书品种、数量和价格脱离各分店所处地区的顾客需求，挫伤了各个分店的经营积极性；所有管理机构均设立在总部，各分店只有一名店长负责日常经营，缺乏管理自主权；有的分店服务体系不健全，员工对顾客服务态度差，甚至出售缺页、被污损的图书，并拒绝顾客退换，损害了公司声誉。
2018 年，光华公司为制止经营滑坡并尽快走出困境，开始采取如下措施：（1）提出并履行“弘扬先进文化，创新服务内容”的新使命。（2）出售 5 家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店，将公司原有业务量削减 15%，减少库存积压和各项开支，同时，将节省下来的一部分资源用于开设网上书店，增加音像产品销售、二手书收购和珍藏版书籍展销等业务。（3）建立读者阅读俱乐部，邀请图书作者进行演讲、畅销书推介和签名售书；定期和不定期举办会员知识沙龙，交流读书体会。（4）重新设计、装修店面，突出“学海无涯，淡泊明志，宁静致远”的文化氛围；充分利用空余场地，开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求。（5）积极开展社会服务，每年为附近学校开展 1 次赠书活动，为居民无偿举办 6 场百科知识讲座。（6）适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权。（7）倡导“顾客至上，暖心服务”的宗旨，建立健全客户服务标准和流程。（8）总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度，对业绩未达标的分店采取更换店长、减少或取消奖金等措施，对业绩突出的分店在人、财、物上给予优先配置。
2019 年底，光华公司实现扭亏为盈，并获得顾客和社会较高赞誉。
①光华公司于 2018 年开始采用的总体战略类型是收缩战略。“出售 5 家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店，将公司原有业务量削减 15%”。
②光华公司采用收缩战略的方式有：
a. 紧缩与集中战略。“将公司原有业务量削减 15%，减少……各项开支”“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”“总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度”。
b. 转向战略。“将节省下来的一部分资源用于开设网上书店，增加音像产品销售、二手书收购和珍藏版书籍展销等业务”“开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求”。
c. 放弃战略。“出售 5 家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店”。
①光华公司面临的运营风险有：
a. 组织架构风险。“所有管理机构均设立在总部，各分店只有一名店长负责日常经营，缺乏管理自主权”。
b. 人力资源风险。“骨干员工纷纷跳槽，一般员工则大多人浮于事”“各分店员工工资水平大体相当的制度……挫伤了各个分店的经营积极性”。
c. 社会责任风险。“有的分店服务体系不健全，员工对顾客服务态度差，甚至出售缺页、被污损的图书，并拒绝顾客退换，损害了公司声誉”。
d. 企业文化风险。“一般员工……抱着‘当一天和尚撞一天钟’的消极态度混日子”。
e. 采购业务风险。“图书由总部统一采购……经常造成图书品种、数量……脱离各分店所处地区的顾客需求……挫伤了各个分店的经营积极性”。
f. 资产管理风险。“光华公司旗下 30 多家分店的空闲面积越来越大”。
g. 销售业务风险。“图书由总部……统一定价……的制度，经常造成图书……价格脱离各分店所处地区的顾客需求”。
②光华公司对运营风险采取的管控措施有：
a. 对组织架构风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”。
b. 对人力资源风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人……方面拥有一定的自主权”“总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度，对业绩未达标的分店采取更换店长、减少或取消奖金等措施，对业绩突出的分店在人、财、物上给予优先配置”。
c. 对社会责任风险的管控措施。“建立读者阅读俱乐部，邀请图书作者进行演讲、畅销书推介和签名售书；定期和不定期举办会员知识沙龙，交流读书体会”“积极开展社会服务，每年为附近学校开展一次赠书活动，为居民无偿举办 6 场百科知识讲座”“建立健全客户服务标准和流程”。
d. 对企业文化风险的管控措施。“提出并履行‘弘扬先进文化，创新服务内容’的新使命”“倡导‘顾客至上，暖心服务’的宗旨”“重新设计、装修店面，突出‘学海无涯，淡泊明志，宁静致远’的文化氛围”。
e. 对采购业务风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在……采购……方面拥有一定的自主权”。
f. 对资产管理风险的管控措施。“充分利用空余场地，开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求”。
g. 对销售业务风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在……定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”。
中庆公司是一家从事各类乳制品研发、生产与销售的民营企业，创立于 1992 年。该公司于 2008 年在深交所挂牌上市，其创始人张海占有 78% 的股份，任公司董事长。
2009 年至 2010 年，中庆公司投资并控股了从事优质奶牛培育、养殖的牧野公司和主营速冻食品物流的方成公司，使这两家公司成为中庆公司的子公司。 2015 年，牧野公司和方成公司双双获批上市，控股股东中庆公司改组更名为中庆集团，集团董事长张海兼任牧野公司和方成公司的董事长。此后，张海作为中庆集团及其子公司的实际控制人，掌握了这些公司重大投资和经营活动的决策权。
2015 年底，在没有提请牧野公司和方成公司董事会充分讨论以及股东大会审批的情况下，张海代表中庆集团和两家子公司董事会宣布：从 2016 年起，中庆集团乳制品生产的生奶原料由牧野公司提供，价格低于市价 10%；制成品的物流则由方成公司承担，运费也比行业平均水平低 5% ～ 10%。
2016 年 3 月，方成公司董事会开会讨论审议张海的一项提议：以增资扩股的方式筹集资金近 1.1 亿元，用于收购张海于 1990 年成立的一家物流企业。此前，张海曾多次以 9 000 万元报价公开出售该企业，一直未寻到买主。方成公司 风险管理委员会和专门负责风险管理的部门对该项收购可能存在的风险也未做出调查和评估。会上，部分董事对该项收购提出异议，但在张海“一言堂”式的主持下，最终通过了同意收购的决议。在方成公司 2016 年的年报中，该项收购未予列示。
2016 年 6 月，中庆集团为满足开拓乳制品进出口业务的资金需求，向牧野公司和方成公司定向发行债券融资 1.5 亿元，资金募集并投入使用两年多后，中庆集团进出口业绩不及预期，部分债务多次展期，致使牧野公司和方成公司由于借款未及时收回和资金短缺，未能完成年度经营计划。
2017 年 12 月，经张海提议并批准，牧野公司向中庆集团出借资金 1 200 万元。该笔借款中庆集团一直未予归还。
2018 年 11 月，牧野公司在经营业绩不尽如人意的情况下，推出“10 转 9 派 0.65 元”的高送转方案，而在此之前，中庆集团于 2018 年 9 月增持了牧野公 司 1.82% 的股份。
牧野公司和方成公司的财报显示：这两家公司自上市以来，总体经营状况呈现下降趋势，并分别于 2019 年、2020 年出现严重亏损。这期间，这两家公司的内部审计部门和审计委员会没有对相关风险做出提示，董事会未对经营状况的恶化采取应对措施，部分信息也没有在年度报告和中期报告中如实披露。
2021 年 2 月，中庆集团违法违规经营问题被媒体曝光，证监会依据《证券法》等相关法律法规的规定，对中庆集团进行立案调查。同年 4 月，立华会计师事务所审计结果表明：牧野公司和方成公司的财务和经营状况严重恶化，均已处在破产边缘。
大股东与中小股东之间的利益冲突具体表现为终极股东对中小股东的“隧道挖掘”问题，在本案例中的主要表现是占用公司资源。
①直接占用资源，即终极股东直接从公司将利益输送给自己。“经张海提议并批准，牧野公司向中庆集团出借资金 1 200 万元。该笔借款中庆集团一直未予归还”“中庆集团为满足开拓乳制品进出口业务的资金需求，向牧野公司和方成公司定向发行债券融资 1.5 亿元，资金募集并投入使用两年多后，中庆集团进出口业绩不及预期，部分债务多次展期”。
②关联性交易。“中庆集团乳制品生产的生奶原料由牧野公司提供，价格低于市价10%；制成品的物流则由方成公司承担，运费也比行业平均水平低 5% ～ 10%”。
③掠夺性财务活动。“方成公司……以增资扩股的方式筹集资金近 1.1 亿元，用于收购张海于 1990 年成立的一家物流企业。此前，张海曾多次以 9 000 万元报价公开出售该企业，一直未寻到买主”“牧野公司在经营业绩不尽如人意的情况下，推出‘10 转 9 派 0.65 元’的高送转方案，而 在此之前，中庆集团于 2018 年 9 月增持了牧野公司 1.82% 的股份”。
风险管理的组织职能体系一般主要包括规范的公司法人治理结构、风险管理委员会、风险管理职能部门、审计委员会、企业其他职能部门及各业务单位。风险管理的组织职能体系在本案例中的主要表现有：
①未建立起规范的公司法人治理结构。 a. 董事会没有有效履行风险管理职责。“张海作为中庆集团及其子公司的实际控制人，掌握了这些公司重大投资和经营活动的决策权”“在没有提请牧野公司和方成公司董事会充分讨论以及股东会审批的情况下，张海代表中庆集团和两家子公司董事会宣布……”“部分董事对该项收购提出异议，但在张海‘一言堂’式的主持下，最终通过了同意收购的决议”“董事会未对经营状况 的恶化采取应对措施”。 b. 股东会未能依法履行职责。“张海作为中庆集团及其子公司的实际控制人，掌握了这些公司重大投资和经营活动的决策权”“在没有提请牧野公司和方成公司……以及股东会审批的情况下，张海代表中庆集团和两家子公司董事会宣布：从 2016 年起，中庆集团乳制品生产的生奶原料由牧野公司提供，价格低于市价 10%；制成品的物流则由方成公司承担，运费也比行业平均水平低 5% ～ 10%”。
②风险管理委员会未能履行应有职责。“方成公司风险管理委员会……对该项收购可能存在的风险也未做出调查和评估”。
③风险管理职能部门未能履行应有职责。“方成公司……专门负责风险管理的部门对该项收购可能存在的风险也未做出调查和评估”。
④审计委员会未能履行应有职责。“这两家公司的内部审计部门和审计委员会没有对相关风险做出提示”。
公司治理的外部监督机制主要包括行政监督、司法监督、中介机构执业监督、舆论监督。公司治理的外部监督机制在本案例中的主要表现有：
①行政监督发挥了应有的作用。“证监会依据《证券法》等相关法律法规的规定，对中庆集团进行立案调查”。
②司法监督发挥了应有的作用。“证监会依据《证券法》等相关法律法规的规定，对中庆集团进行立案调查”。
③中介机构执业监督发挥了应有的作用。“立华会计师事务所审计结果表明：牧野公司和方成公司的财务和经营状况严重恶化，均已处在破产边缘”。
④舆论监督发挥了应有的作用。“中庆集团违法违规经营问题被媒体曝光”。
