嘉味食品集团成立于2003年，主要生产酱油、食醋和复合调味料，在华中地区拥有较为稳定的经销网络。2017年以后，传统调味品市场增速放缓，嘉味集团利用多年积累的资金，陆续投资植物饮料和连锁餐饮业务。植物饮料需要无菌灌装设备和饮料配方开发能力，连锁餐饮则涉及门店选址、菜品更新和现场服务，这些经营活动均不是原调味品管理团队所熟悉的领域。集团没有为新业务建立相应的管理体系，仍由总部按照调味品业务的制度审批采购、促销和门店支出，各业务报表也主要反映收入和利润，集团难以及时了解门店客流、产品损耗和库存变化。

2019年，为迅速取得冷链加工能力和区域商超渠道，嘉味集团决定收购预制菜企业鲜厨公司。当时另有两家企业参与竞购，嘉味集团将原计划半年的调查和谈判压缩至三个星期，主要依据鲜厨公司提供的未来五年销售预测作出决策，没有核实其主要客户即将到期的合同，也没有充分估计冷库和生产线更新所需的支出。管理层认为，嘉味集团原有的调味品经销商能够直接承担预制菜销售，未对经销商的冷藏仓储和终端客户结构进行调查。为取得鲜厨公司的控制权，嘉味集团最终支付的价款比评估结果高出35%。

并购完成后，嘉味集团要求鲜厨公司采用集团统一采购、集中审批和成本考核制度，而鲜厨公司原管理团队习惯根据区域口味快速试制菜品并自主决定促销安排，双方围绕采购权限、绩效评价和薪酬制度产生多次冲突。两家公司的订单、采购和仓储系统迟迟没有打通，部分岗位重复设置，多名核心厨师和渠道经理相继离职。鲜厨公司的实际销售收入远低于收购时的预测，嘉味集团不断向其追加资金。与此同时，集团抽调调味品业务的管理人员参与新业务管理，并压缩了调味品生产线改造和县级经销商维护预算，竞争对手借机进入嘉味集团原本占有优势的部分市场。

2022年，嘉味集团开始调整经营。集团更换了预制菜事业部负责人，将经营现金流、库存周转率和资产利用率纳入考核；随后合并集团与鲜厨公司重复设置的采购岗位，关闭长期利用不足的冷库，并停止效果较差的形象广告。植物饮料原来定位为节庆礼盒，定价较高，销售具有明显的季节性。公司重新将其定位为日常佐餐饮品，改用小规格包装，降低售价，并将销售重点由礼品渠道转向便利店。

连锁餐饮业务连续亏损后，嘉味集团将该业务的品牌、直营网点及相关资产整体出售给一家区域餐饮企业。预制菜工厂的专用生产线利用率长期不足，由于设备难以改作其他用途，集团一直未能找到愿意按合理价格接手的买方，最终停止自营生产，改由专业食品加工企业按照嘉味集团的配方和质量标准分包生产。上述措施实施后，集团的资金占用和固定费用有所下降，调味品业务重新获得了生产线改造和渠道维护所需的资金。