（2019）主营单晶硅、多晶硅太阳能电池产品研发和生产的益强公司于2003 年成立。这是一家由董事长兼总经理李自一手创办并控制的家族式企业。
2010 年11 月益强公司挂牌上市。在资本市场获得大额融资的同时，益强公司开始了激进的扩张之路。从横向看，为了扩大市场份额，益强公司在欧美多个国家投资或设立子公司；从纵向看，益强公司布局光伏全产业链，实施纵向一体化发展战略，由产业中游的组件生产，延伸至上游的硅料和下游的电站领域。益强公司还大举投资房地产、炼油、水处理和LED 显示屏等项目。
为了支持其扩张战略，益强公司多方融资。公司上市仅几个月便启动第二轮融资计划——发行债券，凭借建设海外电站的愿景，通过了管理部门的审批，发行10 亿元的“益强债”，票面利率为8.98%，在当年新发债券中利率最高。自2011 年2 月起，李自及其女儿李丽陆续以所持股份作抵押，通过信托融资约9.7 亿元，同时益强公司大举向银行借债。李自还发起利率高达15% 的民间集资。这样，益强公司在上市后三年内，通过各种手段融资近70 亿元。
受2008 年美国次贷危机和2011 年欧债危机影响，欧美国家和地区纷纷大幅削减甚至取消光伏补贴，光伏产品国际市场需求急剧萎缩。随后欧盟对中国光伏产品发起“反倾销、反补贴”调查，国内光伏企业出口遭受重创。而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损。在这种情况下，益强公司仍执着于多方融资扩大产能，致使产品滞销库存积压。同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损。公司把融资筹措的大量短期资金投放于回款周期很长的电站项目，投资回报期和债务偿付期的错配使公司的短期还款压力巨大，偿债能力逐年恶化。2010 年公司的流动比率为3.165，到了2013 年只有0.546。公司资金只投不收的模式使现金流很快枯竭。2012 年和2013 年多家银行因贷款逾期、供应商因货款清偿事项向益强公司提起诉讼，公司部分银行账户被冻结，深陷债务危机。益强公司由于资金链断裂，无法在原定付息日支付公司债券利息8 980 万元，成为国内债券市场上第一家违约公司，在资本市场上掀起轩然大波，打破了公募债券刚性兑付的神话。
2014 年5 月益强公司因上市后连续三年亏损被ST 处理，暂停上市。仅仅三年多的时间，益强公司就从一家市值百亿元的上市公司深陷债务违约危机，并最终破产重组。
益强公司上市后市场风险的主要来源：
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“受 2008 年美国次贷危机和 2011 年欧债危机影响，欧美国家和地区纷纷大幅削减甚至取消光伏补贴，光伏产品国际市场需求急剧萎缩……而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损”。
②主要客户、主要供应商的信用风险。“同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌”。
③利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。“欧元汇率下降。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损”。
④潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。“而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损”。
益强公司存在财务风险的主要表现：
①筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。“为了支持其扩张战略，益强公司多方融资。公司上市仅几个月便启动第二轮融资计划——发行债券，凭借建设海外电站的愿景，通过了管理部门的批准，发行 10 亿元的‘益强债’，票面利率为 8.98%，在当年新发债券利率最高。自 2011 年 2 月起，李自及其女儿李丽陆续以所持股份作抵押，通过信托融资约 9.7 亿元，同时益强公司大举向银行借债。李自还发起了利率高达 15% 的民间集资。这样，益强公司在上市后三年内，通过各种手段融资近 70 亿元”。
②投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。“在这种情况下，益强公司仍执着于多方融资扩大产能，致使产品滞销库存积压。同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损”。
③资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。“公司把融资筹措的大量短期资金投放于回款周期很长的电站项目，投资回报期和债务偿付期的错配使得公司的短期还款压力巨大，偿债能力逐年恶化。2010 年公司的流动比率为 3.165，到了2013 年只有 0.546。公司资金只投不收的模式使现金流很快枯竭”。
资料一：
2003 年，在个人音响领域经营多年的张煌创立了力益公司，进军国内需求旺盛的MP3 播放器市场，推出力益公司的开山之作MX 系列。力益公司创立之初就推崇“小而美”的策略，致力于开发优质的MP3 产品。张煌对于上市产品的审核标准十分苛刻，多款开发的产品因“不够完美”被否定。力益公司对产品品质的严格把控受到市场认同，其产品成为国产MP3 高品质的代表，也因此拥有了大量忠实用户，并创造了国内MP3 历史上多个“第一”。2006 年，力益公司的MP3 播放器在国际市场已经是一个很出名的品牌，风格活泼、时尚的产品远销欧美日韩等数十个国家，进一步巩固了力益公司在国内MP3 市场的领导地位。
2006 年年初，国内MP3 产业还正处于繁荣时期，张煌却看到了全球MP3 产业的衰势，开始着手战略转型。进入2007 年，国内MP3 市场盛极而衰。此时，力益公司破釜沉舟地放弃了国内MP3 市场领头羊的地位，转向互联网智能手机的研发。
2007 年，力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力开发高端智能手机。2009年2 月18 日，国内第一款大屏幕全触屏智能机力益M8 正式上市。凭靠着“国产智能手机先驱者”的名号，2009 年，力益M8 站稳了国产智能手机的领先地位。
2010 年到2014 年，力益公司延续着做MP3 产品时的策略，崇尚“小而美”，不追求扩大市场份额，专注制造精品。力益公司的智能手机新品种在不断创新中脱颖而出。与产品开发同步，力益公司强化营销体系建设，在实施多重营销策划方案的同时，不断扩展专卖店和维修中心。2013 年力益公司国内专卖店数量超过1 000 家，维修中心数量突破100 家。力益公司内部采取员工股票和期权激励制度，吸引和鼓励更多人才致力于公司的技术和产品创新。
资料二：
随着通信网络技术的发展，智能手机行业迎来了巨大的机遇。自2009 年开始，各大手机厂商纷纷发力智能手机，疯抢市场份额。
2009 年到2013 年，在国内智能手机发展的初期，智能手机的销量与国内三大电信运营商密切相关。凭借与三大电信运营商良好的合作关系，“中旺”“华夏”“盟进”“联展”（简称“中华盟联”）四大厂商的手机常常与电信运营商套餐绑定，迅速占据了大部分市场份额。
2013 年到2016 年，在“中华盟联”统治市场的后期，“OO”“VV”“XM”等手机厂商开始异军突起。他们凭借出色的营销渠道网络和庞大的广告投放，不断从线下和线上掠取智能手机市场份额。与此同时，一些传统电信运营商手机厂商也开始谋求转变，如华夏公司对线下与线上都非常重视，在维持自身传统优势的同时，在营销上充分借鉴“OO”“XM”等友商成功的销售策略，“华夏”成为“中华盟联”中唯一转型成功的公司。
然而，“力益”这个国产智能手机的先驱者却迷失了方向。公司实施“小而美”策略，既没有在前期抓住与三大电信运营商合作的机遇，也没有在后期强化营销扩大市场份额。公司一年只开发上市两部精品手机，广告投入与渠道建设也停滞不前。力益公司逐渐失去市场份额，成为一个小众品牌。
在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，产品差异逐渐变小，投资者和供应链都开始拒绝“小而美”。小众厂商如果无法拿出很好的企划方案，很难说服投资方。而新一轮的手机技术竞争，大量投入，才能够做高端产品，消费者也情愿为高端产品买单。供应链对于销量甚少的小众厂商，态度难免“势利”，因为体量大、销量预期稳定的公司，才是供应商的大客户。此外，在产品定价上，小厂商也非常被动。
资料三：
2014 年，力益公司全年手机销量不到400 万台。而彼时的“学徒”、现在的竞争对手“XM”公司全年手机销量则超过6 000 万台，成为国内第一。在严峻的市场形势下，2014年年底张煌重新出山，担任力益公司董事长。力益公司启动了新一轮战略转型。
（1）调整发展理念，摒弃“小而美”，启动“大而全”。力益公司接受了两家大公司的投资总计65 亿美元，确立了大力提高市场份额的战略目标。
（2）实施机海战术，全面扩大产品线。2015 年全年，力益公司发布了6 款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线。
（3）对内理清管理职责，对外加大营销力度。配合公司战略调整，力益公司重新设计内部的管理职责，提高管理效率。同时，运用新的投资，扩张线下门店，广告、公关宣传等营销手段在线上线下全面展开。2015 年力益公司全年手机出货量超过2 000 万台，比2014 年提升了近5 倍。然而，自2016 年起，力益公司再次遭受重创。主要原因是由于专业经验不足与评价体系不完善，力益手机大量使用了LFK 的手机芯片。LFK 芯片用料廉价，CPU 核心技术落后，与竞争对手GT 芯片相比差距明显。力益公司巨资开发的PR6 系列和PR7 系列，由于“内芯”这一致命缺陷，市场并不买账。2018 年力益手机全年销量仅405 万台，市场占比仅有0.1%，形势异常严峻。
2018 年年底，在公司生死存亡关头，张煌又一次重新调整企业战略：确立了新的品牌口号“追求不止，只因热爱”；改用GT 芯片；跟进全面屏技术；提升产能等一系列问题。营销策略上，线上启用新的意见领袖，在各大平台上投放广告，不断制造热门话题。线下大力投入整合专卖店；积极开展地铁、车站等地推广活动。多方发力作用下，力益手机一定程度上挽回了前几年的销售颓势。2019 年公司新产品16X 发布仅半个月，销量就超过10万台，进入热销机型T0P8，16X 有可能成为力益手机的“续命之作”。
业界人士认为，在激烈的市场竞争和孱弱的底子下，力益公司依旧面临严峻考验。要想绝境求生，公司不仅需要继续强化产品的投入与创新，进一步优化营销策略也是重要的着力点。
①具有强大的研发能力和产品设计能力。“力益公司创立之初就推崇‘小而美’的策略，致力于开发优质的 MP3 产品……其产品成为国产 MP3 高品质的代表，也因此拥有了大量忠实用户，并创造了国内 MP3 历史上多个‘第一’”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力开发高端智能手机”；“力益公司的智能手机新品种在不断创新中脱颖而出”。
②具有很强的市场营销能力。“力益公司强化营销体系建设，在实施多重营销策划方案的同时，不断扩展专卖店和维修中心。2013 年力益公司国内专卖店数量超过 1 000 家，维修中心数量突破 100 家”。
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“力益公司内部采取员工股票和期权激励制度，吸引和鼓励更多人才致力于公司的技术和产品创新”。
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“力益公司创立之初就推崇‘小而美’的策略，致力于开发优质的 MP3 产品。张煌对于上市产品的审核标准十分苛刻，多款开发的产品因‘不够完美’被否定”；“力益公司延续着做 MP3 产品时的策略，崇尚‘小而美’，不追求扩大市场份额，专注制造精品”。
①力益公司对高端 MP3 和高端智能手机的研发类型属于产品研发。“进军国内需求旺盛的 MP3 播放器市场，推出力益公司的开山之作 MX 系列”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力开发高端智能手机”。
②力益公司研发的动力来源：a. 市场需求。“进军国内需求旺盛的 MP3 播放器市场”；“进入 2007 年，国内 MP3 市场盛极而衰。此时，力益公司破釜沉舟地放弃了国内 MP3 市场领头羊的地位，转向互联网智能手机的研发”。
b. 技术进步。“改用 GT 芯片；跟进全面屏技术；提升产能等一系列问题”。
c. 市场竞争。“实施机海战术，全面扩大产品线。2015 年全年，力益公司发布了 6 款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线”。
d. 创新文化。“力益公司内部采取员工股票和期权激励制度，吸引和鼓励更多人才致力于公司的技术和产品创新”。
③力益公司对高端 MP3 和高端智能手机的研发定位属于“成为成功产品的创新模仿者”。“进军国内需求旺盛的 MP3 播放器市场，推出力益公司的开山之作 MX 系列”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力于开发高端智能手机”。
①与电信运营商密切程度高、营销力度高的群组，包括“华夏”；
②与电信运营商密切程度高、营销力度低的群组，包括“中旺”“盟进”“联展”；
③与电信运营商密切程度低、营销力度高的群组，包括“OO”“VV”“XM”；
④与电信运营商密切程度低、营销力度低的群组，包括“力益”。
①狭小的目标市场导致的风险。“力益公司逐渐失去市场份额，成为一个小众品牌”；“在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，产品差异逐渐变小，投资者和供应链都开始拒绝‘小而美’。小众厂商如果无法拿出很好的企划方案，很难说服投资方。而新一轮的手机技术竞争，大量投入，才能够做高端产品，消费者也情愿为高端产品买单”。
②购买者群体之间需求差异变小。“在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，产品差异逐渐变小”。
①产品策略。2009 ～ 2014 年，“崇尚‘小而美’，不追求扩大市场份额，专注制造精品”；“公司一年只开发上市两部精品手机”；2015 年以后，“实施机海战术，全面扩大产品线。2015 年全年，力益公司发布了 6 款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线”。
②促销策略。2009 ～ 2014 年，“广告投入与渠道建设也停滞不前”；2015 年以后，“运用新的投资，扩张线下门店，广告、公关宣传等营销手段在线上线下全面展开”。
③分销策略。2009 ～ 2014 年，“渠道建设也停滞不前”；2015 年以后，“运用新的投资，扩张线下门店，广告、公关宣传等营销手段在线上线下全面展开”。
④价格策略。2009 ～ 2014 年，“专注制造精品”；2015 年以后，“力益公司发布了 6 款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线”。
①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“公司实施‘小而美’策略……公司一年只开发上市两部精品手机……成为一个小众品牌”。
②企业新市场开发，市场营销策略方面可能引发的风险。“公司实施‘小而美’策略……广告投入与渠道建设也停滞不前。力益公司逐渐失去市场份额”。
③企业组织效能，管理现状，企业文化及高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构，专业经验等方面可能引发的风险。“自 2016 年起，力益公司再次遭受重创。主要原因是由于专业经验不足与评价体系不完善，力益手机大量使用了 LFK 的手机芯片”。
④质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险。“LFK 芯片用料廉价，CPU 核心技术落后，与竞争对手 GT 芯片相比差距明显……由于‘内芯’这一致命缺陷，市场并不买账……形势异常严峻”。
⑤对企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进的能力不足可能引发的风险。“自 2016 年起，力益公司再次遭受重创。主要原因是由于专业经验不足与评价体系不完善，力益手机大量使用了 LFK 的手机芯片”。
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