简要分析力益公司对高端MP3 和高端智能手机的研发类型、动力来源、研发定位。
运用“与电信运营商密切程度”和“营销力度”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，将智能手机生产厂商“中旺”“华夏”“盟进”“联展”“OO”“VV”“XM”“力益”进行战略群组划分。
依据集中化竞争战略的风险，简要分析力益公司在2010 年到2014 年实施“小而美”策略失败的原因。
简要分析2009 ～ 2014 年与2015 年以后，力益手机市场营销组合的变化。
简要分析2013 年以后力益手机运营风险的来源的主要影响因素。
①具有强大的研发能力和产品设计能力。“力益公司创立之初就推崇‘小而美’的策略，致力于开发优质的 MP3 产品……其产品成为国产 MP3 高品质的代表，也因此拥有了大量忠实用户，并创造了国内 MP3 历史上多个‘第一’”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力开发高端智能手机”；“力益公司的智能手机新品种在不断创新中脱颖而出”。
②具有很强的市场营销能力。“力益公司强化营销体系建设，在实施多重营销策划方案的同时，不断扩展专卖店和维修中心。2013 年力益公司国内专卖店数量超过 1 000 家，维修中心数量突破 100 家”。
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“力益公司内部采取员工股票和期权激励制度，吸引和鼓励更多人才致力于公司的技术和产品创新”。
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“力益公司创立之初就推崇‘小而美’的策略，致力于开发优质的 MP3 产品。张煌对于上市产品的审核标准十分苛刻，多款开发的产品因‘不够完美’被否定”；“力益公司延续着做 MP3 产品时的策略，崇尚‘小而美’，不追求扩大市场份额，专注制造精品”。
①力益公司对高端 MP3 和高端智能手机的研发类型属于产品研发。“进军国内需求旺盛的 MP3 播放器市场，推出力益公司的开山之作 MX 系列”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力开发高端智能手机”。
②力益公司研发的动力来源：a. 市场需求。“进军国内需求旺盛的 MP3 播放器市场”；“进入 2007 年，国内 MP3 市场盛极而衰。此时，力益公司破釜沉舟地放弃了国内 MP3 市场领头羊的地位，转向互联网智能手机的研发”。
b. 技术进步。“改用 GT 芯片；跟进全面屏技术；提升产能等一系列问题”。
c. 市场竞争。“实施机海战术，全面扩大产品线。2015 年全年，力益公司发布了 6 款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线”。
d. 创新文化。“力益公司内部采取员工股票和期权激励制度，吸引和鼓励更多人才致力于公司的技术和产品创新”。
③力益公司对高端 MP3 和高端智能手机的研发定位属于“成为成功产品的创新模仿者”。“进军国内需求旺盛的 MP3 播放器市场，推出力益公司的开山之作 MX 系列”；“力益公司开始在智能手机领域投入全部的精力，致力于开发高端智能手机”。
①与电信运营商密切程度高、营销力度高的群组，包括“华夏”；
②与电信运营商密切程度高、营销力度低的群组，包括“中旺”“盟进”“联展”；
③与电信运营商密切程度低、营销力度高的群组，包括“OO”“VV”“XM”；
④与电信运营商密切程度低、营销力度低的群组，包括“力益”。
①狭小的目标市场导致的风险。“力益公司逐渐失去市场份额，成为一个小众品牌”；“在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，产品差异逐渐变小，投资者和供应链都开始拒绝‘小而美’。小众厂商如果无法拿出很好的企划方案，很难说服投资方。而新一轮的手机技术竞争，大量投入，才能够做高端产品，消费者也情愿为高端产品买单”。
②购买者群体之间需求差异变小。“在规模经济显著且已进入成熟期的产业中，产品差异逐渐变小”。
①产品策略。2009 ～ 2014 年，“崇尚‘小而美’，不追求扩大市场份额，专注制造精品”；“公司一年只开发上市两部精品手机”；2015 年以后，“实施机海战术，全面扩大产品线。2015 年全年，力益公司发布了 6 款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线”。
②促销策略。2009 ～ 2014 年，“广告投入与渠道建设也停滞不前”；2015 年以后，“运用新的投资，扩张线下门店，广告、公关宣传等营销手段在线上线下全面展开”。
③分销策略。2009 ～ 2014 年，“渠道建设也停滞不前”；2015 年以后，“运用新的投资，扩张线下门店，广告、公关宣传等营销手段在线上线下全面展开”。
④价格策略。2009 ～ 2014 年，“专注制造精品”；2015 年以后，“力益公司发布了 6 款手机，覆盖了高、中、低三种不同档次和价格的产品线”。
①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“公司实施‘小而美’策略……公司一年只开发上市两部精品手机……成为一个小众品牌”。
②企业新市场开发，市场营销策略方面可能引发的风险。“公司实施‘小而美’策略……广告投入与渠道建设也停滞不前。力益公司逐渐失去市场份额”。
③企业组织效能，管理现状，企业文化及高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构，专业经验等方面可能引发的风险。“自 2016 年起，力益公司再次遭受重创。主要原因是由于专业经验不足与评价体系不完善，力益手机大量使用了 LFK 的手机芯片”。
④质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险。“LFK 芯片用料廉价，CPU 核心技术落后，与竞争对手 GT 芯片相比差距明显……由于‘内芯’这一致命缺陷，市场并不买账……形势异常严峻”。
⑤对企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进的能力不足可能引发的风险。“自 2016 年起，力益公司再次遭受重创。主要原因是由于专业经验不足与评价体系不完善，力益手机大量使用了 LFK 的手机芯片”。
（2023）随着信息技术和电子商务的兴起，主营连锁实体书店的光华公司销售额每况愈下，经营持续亏损。在层出不穷的新型知识学习和传播工具的冲击下，走入实体书店的顾客日渐减少，光华公司旗下30 多家分店的空闲面积越来越大；员工收入走低，骨干员工纷纷跳槽，一般员工则大多人浮于事，抱着“当一天和尚撞一天钟”的消极态度混日子；图书由总部统一采购、统一定价以及各分店员工工资水平大体相当的制度，经常造成图书品种、数量和价格脱离各分店所处地区的顾客需求，挫伤了各个分店的经营积极性；所有管理机构均设立在总部，各分店只有一名店长负责日常经营，缺乏管理自主权；有的分店服务体系不健全，员工对顾客服务态度差，甚至出售缺页、被污损的图书，并拒绝顾客退换，损害了公司声誉。
2018 年，光华公司为制止经营滑坡并尽快走出困境，开始采取如下措施：（1）提出并履行“弘扬先进文化，创新服务内容”的新使命。（2）出售5 家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店，将公司原有业务量削减15%，减少库存积压和各项开支，同时，将节省下来的一部分资源用于开设网上书店，增加音像产品销售、二手书收购和珍藏版书籍展销等业务。（3）建立读者阅读俱乐部，邀请图书作者进行演讲、畅销书推介和签名售书；定期和不定期举办会员知识沙龙，交流读书体会。（4）重新设计、装修店面，突出“学海无涯，淡泊明志，宁静致远”的文化氛围；充分利用空余场地，开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求。（5）积极开展社会服务，每年为附近学校开展一次赠书活动，为居民无偿举办6 场百科知识讲座。（6）适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权。（7）倡导“顾客至上，暖心服务”的宗旨，建立健全客户服务标准和流程。（8）总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度，对业绩未达标的分店采取更换店长、减少或取消奖金等措施，对业绩突出的分店在人、财、物上给予优先配置。
2019 年底，光华公司实现扭亏为盈，并获得顾客和社会较高赞誉。
①光华公司于 2018 年开始采用的总体战略类型是收缩战略。“出售 5 家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店，将公司原有业务量削减 15%”。
②光华公司采用收缩战略的方式有：
a. 紧缩与集中战略。“将公司原有业务量削减 15%，减少……各项开支”；“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”；“总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度”。
b. 转向战略。“将节省下来的一部分资源用于开设网上书店，增加音像产品销售、二手书收购和珍藏版书籍展销等业务”；“开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求”。
c. 放弃战略。“出售 5 家因地理位置欠佳、管理不善而长期严重亏损的分店”。
①光华公司面临的运营风险有：
a. 组织架构风险。“所有管理机构均设立在总部，各分店只有一名店长负责日常经营，缺乏管理自主权”。
b. 人力资源风险。“骨干员工纷纷跳槽，一般员工则大多人浮于事”；“各分店员工工资水平大体相当的制度……挫伤了各个分店的经营积极性”。
c. 社会责任风险。“有的分店服务体系不健全，员工对顾客服务态度差，甚至出售缺页、被污损的图书，并拒绝顾客退换，损害了公司声誉”。
d. 企业文化风险。“一般员工……抱着‘当一天和尚撞一天钟’的消极态度混日子”。
e. 采购业务风险。“图书由总部统一采购……经常造成图书品种、数量……脱离各分店所处地区的顾客需求……挫伤了各个分店的经营积极性”。
f. 资产管理风险。“光华公司旗下 30 多家分店的空闲面积越来越大”。
g. 销售业务风险。“图书由总部……统一定价……的制度，经常造成图书……价格脱离各分店所处地区的顾客需求”。
②光华公司对运营风险采取的管控措施有：
a. 对组织架构风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人、采购、定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”。
b. 对人力资源风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在用人……方面拥有一定的自主权”；“总部采用目标管理法对各分店进行绩效考核，并实行与绩效挂钩的薪酬制度，对业绩未达标的分店采取更换店长、减少或取消奖金等措施，对业绩突出的分店在人、财、物上给予优先配置”。
c. 对社会责任风险的管控措施。“建立读者阅读俱乐部，邀请图书作者进行演讲、畅销书推介和签名售书；定期和不定期举办会员知识沙龙，交流读书体会”；“积极开展社会服务，每年为附近学校开展一次赠书活动，为居民无偿举办 6 场百科知识讲座”；“建立健全客户服务标准和流程”。
d. 对企业文化风险的管控措施。“提出并履行‘弘扬先进文化，创新服务内容’的新使命”；“倡导‘顾客至上，暖心服务’的宗旨”；“重新设计、装修店面，突出‘学海无涯，淡泊明志，宁静致远’的文化氛围”。
e. 对采购业务风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在……采购……方面拥有一定的自主权”。
f. 对资产管理风险的管控措施。“充分利用空余场地，开设书桌、茶厅，兼顾消费者阅读、购书和休闲的需求”。
g. 对销售业务风险的管控措施。“适当下放管理权限，在各分店设立相关管理部门，使其在……定价、经营项目等方面拥有一定的自主权”。
（2019）主营单晶硅、多晶硅太阳能电池产品研发和生产的益强公司于2003 年成立。这是一家由董事长兼总经理李自一手创办并控制的家族式企业。
2010 年11 月益强公司挂牌上市。在资本市场获得大额融资的同时，益强公司开始了激进的扩张之路。从横向看，为了扩大市场份额，益强公司在欧美多个国家投资或设立子公司；从纵向看，益强公司布局光伏全产业链，实施纵向一体化发展战略，由产业中游的组件生产，延伸至上游的硅料和下游的电站领域。益强公司还大举投资房地产、炼油、水处理和LED 显示屏等项目。
为了支持其扩张战略，益强公司多方融资。公司上市仅几个月便启动第二轮融资计划——发行债券，凭借建设海外电站的愿景，通过了管理部门的审批，发行10 亿元的“益强债”，票面利率为8.98%，在当年新发债券中利率最高。自2011 年2 月起，李自及其女儿李丽陆续以所持股份作抵押，通过信托融资约9.7 亿元，同时益强公司大举向银行借债。李自还发起利率高达15% 的民间集资。这样，益强公司在上市后三年内，通过各种手段融资近70 亿元。
受2008 年美国次贷危机和2011 年欧债危机影响，欧美国家和地区纷纷大幅削减甚至取消光伏补贴，光伏产品国际市场需求急剧萎缩。随后欧盟对中国光伏产品发起“反倾销、反补贴”调查，国内光伏企业出口遭受重创。而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损。在这种情况下，益强公司仍执着于多方融资扩大产能，致使产品滞销库存积压。同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损。公司把融资筹措的大量短期资金投放于回款周期很长的电站项目，投资回报期和债务偿付期的错配使公司的短期还款压力巨大，偿债能力逐年恶化。2010 年公司的流动比率为3.165，到了2013 年只有0.546。公司资金只投不收的模式使现金流很快枯竭。2012 年和2013 年多家银行因贷款逾期、供应商因货款清偿事项向益强公司提起诉讼，公司部分银行账户被冻结，深陷债务危机。益强公司由于资金链断裂，无法在原定付息日支付公司债券利息8 980 万元，成为国内债券市场上第一家违约公司，在资本市场上掀起轩然大波，打破了公募债券刚性兑付的神话。
2014 年5 月益强公司因上市后连续三年亏损被ST 处理，暂停上市。仅仅三年多的时间，益强公司就从一家市值百亿元的上市公司深陷债务违约危机，并最终破产重组。
益强公司上市后市场风险的主要来源：
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“受 2008 年美国次贷危机和 2011 年欧债危机影响，欧美国家和地区纷纷大幅削减甚至取消光伏补贴，光伏产品国际市场需求急剧萎缩……而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损”。
②主要客户、主要供应商的信用风险。“同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌”。
③利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。“欧元汇率下降。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损”。
④潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。“而全行业的非理性发展已经导致产能严重过剩，市场供大于求，企业间开始以价格战展开恶性竞争，利润急速下降，甚至亏损”。
益强公司存在财务风险的主要表现：
①筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。“为了支持其扩张战略，益强公司多方融资。公司上市仅几个月便启动第二轮融资计划——发行债券，凭借建设海外电站的愿景，通过了管理部门的批准，发行 10 亿元的‘益强债’，票面利率为 8.98%，在当年新发债券利率最高。自 2011 年 2 月起，李自及其女儿李丽陆续以所持股份作抵押，通过信托融资约 9.7 亿元，同时益强公司大举向银行借债。李自还发起了利率高达 15% 的民间集资。这样，益强公司在上市后三年内，通过各种手段融资近 70 亿元”。
②投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。“在这种情况下，益强公司仍执着于多方融资扩大产能，致使产品滞销库存积压。同时，在海外大量投资电站致使公司的应收账款急速增加。欧盟经济低迷，海外客户还款能力下降，欧元汇率下跌。存货跌价损失、汇兑损失、坏账准备的计提使严重依赖海外市场的益强公司出现大额亏损”。
③资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。“公司把融资筹措的大量短期资金投放于回款周期很长的电站项目，投资回报期和债务偿付期的错配使得公司的短期还款压力巨大，偿债能力逐年恶化。2010 年公司的流动比率为 3.165，到了2013 年只有 0.546。公司资金只投不收的模式使现金流很快枯竭”。
四水集团是一家专门从事基础设施研发与建造、房地产开发及进出口业务的公司，1996 年11 月21 日在证券交易所正式挂牌上市。2014 年8 月8 日，四水集团收到证监局《行政监管措施决定书》，四水集团一系列违规问题被披露出来。
（1）未按规定披露重大关联交易。四水集团监事刘某同时担任F 公司的董事长、法定代表人；刘某的配偶李某担任H 贸易公司的董事、总经理、法定代表人。2012 年度，四水集团与F 公司关联交易总金额6 712 万元，与H 贸易公司的关联交易总金额87 306 万元；2013 年度，四水集团与H 贸易公司的关联交易总金额为215 395 万元。这些关联交易均超过3 000 万元且超过四水集团最近一期经审计净资产的5%。根据证监会的规定，这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易。但是，四水集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易。
（2）违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金。四水集团无视证监会关于禁止上市公司之间资金相互拆借的有关规定，2012 年4 月至2014 年8 月，向关联公司H 贸易公司、F 公司拆借和垫付资金6 笔，共27 250 万元。
（3）通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金。四水集团近年来效益很不佳，连续多年没有分红，公司股价也一直处于低迷状态。然而，2011 ～ 2013 年，包括董事长在内的公司高管人数分别为17 名、19 名和16 名，合计从公司领走1 317 万元、1 436 万元和1 447 万元薪酬，均超过同期四水集团归属于母公司股东的净利润水平。
（4）连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款。截至2013 年12 月31日，四水集团向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款金额达到610 万元。上述行为违反了《公司法》关于“公司不得直接或通过子公司向董事、监事、高级管理人员提供借款”的相关规定。
（5）利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保。四水集团2011 ～ 2014 年为公司高管所属的公司提供担保的金额分别为91 亿元、52 亿元、56 亿元、77 亿元。公司管理层将四水集团当作融资工具，为自己所属公司解决资金需求。一旦这些巨额贷款到期无法偿还，四水集团就必须承担起还款的责任。
四水集团管理层频繁的违规行为，导致四水集团的发展陷入举步维艰的地步。公司2011 ～ 2014 年的经营状况不佳，扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况。公司连续多年资产负债率高达70% 以上，且流动资产和流动负债相差无几，财务风险很大。四水集团的每股收益连续多年走低，远低于上市公司平均水平，反映四水集团股东的获利水平很低。
四水集团存在的公司治理问题的类型是经理人对于股东的“内部人控制”问题。主要表现：
①信息披露不完整、不及时。“未按规定披露重大关联交易……根据证监会的规定，这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易。但是，四水集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易”。
②工资、奖金等收入增长过快，侵占利润。“通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金。四水集团近年来效益很不佳，连续多年没有分红，公司股价也一直处于低迷状态。然而，2011 ～ 2013 年，包括董事长在内的公司高管人数分别为 17 名、19 名和 16名，合计从公司领走 1 317 万元、1 436 万元和 1 447 万元薪酬，均超过同期四水集团归属于母公司股东的净利润水平”。
③侵占资产，转移资产。“违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金”；“连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款”。
四水集团资金营运管理存在的风险主要表现在：
①资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。“违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金”；“连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款”；“利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保……一旦这些巨额贷款到期无法偿还，四水集团就必须承担起还款的责任”。
②资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。“在关联公司间进行频繁的资金拆借……2012 年 4 月至 2014 年 8 月，向关联公司 H 贸易公司、F 公司拆借和垫付资金 6 笔，共 27 250 万元”；“公司 2011 ～ 2014 年的经营状况不佳，扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况”；“公司连续多年资产负债率高达 70% 以上，且流动资产和流动负债相差无几，财务风险很大”。
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