（2020）在汽车产业电动化、智能化、网联化、共享化融合变革之际，被称为“造车新势力”之一的家家智能汽车公司于 2015 年正式成立，家家公司的董事长兼创始人王向认为，汽车制造业已经进入 2.0 数字时代，其特征是电机驱动＋智能互联；而汽车 3.0 时代是人工智能时代，其特征是无人驾驶＋出行空间。为了赢得 2.0 时代，并参与 3.0 时代的竞争，家家公司开始全面布局：通过三轮融资获得资金，拥有了自己的制造基地，与国内最大的出租车网约平台合作切入共享出行领域，积极投资产业链（包括投资孵化自动驾驶系统供应商 MJ公司、专注自动驾驶中央控制器的 ZX 公司以及研发生产激光雷达的 LH 公司等）。
王向认为，未来企业竞争的关键要素，是具备快速成长能力的公司组织。他把 60% 的时间用于组织管理，以是否具备创新能力与正确价值观而非是否来自成功大企业为标准选拔人才；帮助团队中每一个人成就心中的事业追求，去挑战自己和团队成长的极限。
家家公司的第一款产品 SEV 面向国内外共享汽车使用群体，续航里程将超过 100 公里。但是，两年筹备之后，由于低速车的合法性以及海外分时租赁市场实际容量的局限，这个雄心勃勃的计划，还是夭折了。面对挫折，王向立即将公司产品开发重心转移到中大型 SUV的“家家智造 ONE”。为了实现“没有里程焦虑”，“家家智造 ONE”采用全新的形式——增程式电动。王向认为，相对于 U 国 TL 等电动车采用的充电桩 / 换电站等方式，中国消费者更需要从产品本身去解决问题的产品。2018 年 10 月 18 日晚，备受汽车及科技界人士瞩目的家家公司新车——“家家智造 ONE”于 B 市正式发布。这场发布会没有明星大腕捧场助阵，全程由王向一人直接以大量数据对比和充满硬核知识的干货完成了自我演绎，让消费者在各类新产品中有了清晰的比较。王向表示，“家家智造 ONE”定价不会高于40 万元，而增程式电动技术显著难于纯电动车，因而“家家智造 ONE”的性价比具有优势。2018 年 12 月，家家公司以 6.5 亿元收购 LF 股份公司所持有的 C 市 LF 汽车公司 100% 股权，被业界称为家家公司“完美避开进入门槛”，取得了新能源汽车的生产资质，以实现王向掌控并引领新能源汽车市场的梦想。而此举对于 LF 股份公司而言是其战略重组的一部分，将经营不善的 C 市 LF 汽车公司剥离出去，以应对流动资金不足的困境。家家公司与 LF 股份公司还签署了为期 3 年的框架合作协议。双方将通过资源互补、技术互补等方式，在新能源技术开发、车联网、人车交互及数据共享等领域形成技术联盟。
①专有技术选择、获取与应用的困难。“为了实现‘没有里程焦虑’，‘家家智造ONE’采用全新的形式——增程式电动。王向认为，相对于U 国TL 等电动车采用的充电桩/ 换电站等方式，中国消费者更需要从产品本身去解决问题的产品”。
②原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“家家公司开始全面布局：通过三轮融资获得资金，拥有了自己的制造基地，与国内最大的出租车网约平台合作切入共享出行领域，积极投资产业链（包括投资孵化自动驾驶系统供应商MJ 公司、专注自动驾驶中央控制器的ZX 公司以及研发生产激光雷达的LH 公司等）”。
③顾客的困惑与等待观望。“这场发布会没有明星大腕捧场助阵，全程由王向一人直接以大量数据对比和充满硬核知识的干货完了自我演绎，让消费者在各类新产品中有了清晰的比较”。
④被替代产品的反应。老产品生产企业会采用各种有效的办法降低替代品的威胁。老产品防范新产品的最佳战略可能是进一步降低成本，这也给新兴产业的发展增添了难度。“王向表示，‘家家智造ONE’定价不会高于40 万元，而增程式电动技术显著难于纯电动车，因而‘家家智造ONE’的性价比具有优势”。
⑤缺少承担风险的胆略与能力。新兴产业早期的发展障碍较少来源于缺乏对巨大资源掌控的能力，而更多地源于缺少承担风险的胆略与能力、技术上的创造性以及做出前瞻性的决策以储备投入人力、物资与分销渠道的能力等。“家家公司的董事长兼创始人王向认为，汽车制造业已经进入2.0 数字时代，其特征是电机驱动＋智能互联；而汽车3.0 时代是人工智能时代，其特征是无人驾驶＋出行空间。为了赢得2.0 时代，并参与3.0 时代的竞争，家家公司开始全面布局”；“由于低速车的合法性以及海外分时租赁市场实际容量的局限，这个雄心勃勃的计划，还是夭折了。面对挫折，王向立即将公司产品开发重心转移到中大型SUV 的‘家家智造ONE’”；“王向认为，未来企业竞争的关键要素，是具备快速成长能力的公司组织。他把60% 的时间用于组织管理，以是否具备创新能力与正确价值观而非是否来自成功大企业为标准选拔人才；帮助团队中每一个人成就心中的事业追求，去挑战自己和团队成长的极限”。
①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。“被业界称为家家公司‘完美避开进入门槛’，取得了新能源汽车的生产资质”。
②获得协同效应。“家家公司与LF 股份公司还签署了为期3 年的框架合作协议。双方将通过资源互补、技术互补等方式，在新能源技术开发、车联网、人车交互及数据共享等领域形成技术联盟”。
③增强对市场的控制力。“‘完美避开进入门槛’，取得了新能源汽车的生产资质，以实现王向掌控并引领新能源汽车市场的梦想”。
①主动原因，大企业战略重组的需要。“而此举对于LF 股份公司而言是其战略重组的一部分，将经营不善的C 市LF 汽车公司剥离出去，以应对流动资金不足的困境”。
②被动原因，企业或企业某项业务失去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业经营陷入困境，不得不采用防御措施。“将经营不善的C 市LF 汽车公司剥离出去”。LF 股份公司采用收缩战略的方式是放弃战略中的卖断。指母公司将其所属的业务单位卖给其他企业，从而与该业务单位断绝一切关系，实现产权的彻底转移。“家家公司以6.5 亿元收购LF 股份公司所持有的C 市LF 汽车公司100% 股权”。
（2019）日升公司于 1995 年成立，1996 年在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房。日升公司最初主要从事 OEM 代加工业务，为 M 国的客户 FC 公司贴牌生产家具配套及小巧家具组件。之后，公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家生产卧房家具的企业。
1998 年，日升公司单月出货量从 100 个货柜大幅提升至 300 个货柜，制造能力远远超过昔日家具业的龙头老大。
1999 年以前，日升公司的家具几乎全部外销，只做 OEM 代加工业务而没有自己的品牌。公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性。1999 年 3 月，日升公司在 M 国组建公司并创立公司品牌“LC”，主要从事中低端家具的生产和销售。然而，日升公司在 M 国自创品牌的成效并不显著。于是，公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从 OEM 向原始设计制造商OBM 的升级。
2001 年，日升公司斥资完成对原委托方 FC 公司的收购，直接进入 M 国中高档家具市场。
2005 年日升公司成功上市。上市后，公司市值从 2004 年的 1.37 亿美元跃升至 2005 年的 3.69亿美元，增长 2.69 倍。在强大的资金和产能支持下，日升公司于 2006 年至 2008 年又先后收购国际三大品牌家具制造商。四次跨国收购使日升公司的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合；销售市场由M 国扩展到欧洲。2000 年和 2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M 国和欧洲设立了研发中心。
2007 年以来，全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场。多年的国际化经历使日升公司在生产、设计、销售方面储备、积累了大量人才和经验。2008 年日升公司在国内展会上全面亮相，展出专门针对国内市场开发的三大品牌——“日升家居”；“日升家园”；“日升屋”。2009 年 9 月在国内建成了日升国际风尚馆。
日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的 OBM 业务。2010 年，开展酒店家具业务，并在 J 国和 N国设立生产基地。2009 年、2012 年，先后推出特许品牌“PDH”和“PDK”；2011 年，推出青年家具品牌“SM”；2012 年，M 国日升推出特许品牌“H”；2013 年，推出特许品牌“B”；2014 年，推出婴儿家具品牌“SB”。日升公司的 0BM 业务约占总业务的90%。目前，日升公司在国内 18 个城市 23 家门店销售产品。国际市场仍然是日升公司的主要市场。
发展战略的实施途径有：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。本案例中，日升公司涉及的有内部发展（新建）以及外部发展（并购）。
①内部发展（新建）。
“1999 年3 月，日升公司在M 国组建公司并创立公司品牌‘LC’，主要从事中低端家具的生产和销售”；“2000 年和2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M 国和欧洲设立了研发中心”；“2008 年日升公司在国内展会上全面亮相，展出专门针对国内市场开发的三大品牌——‘日升家居’；‘日升家园’；‘日升屋’。2009 年9 月在国内建成了日升国际风尚馆”；“2010 年，开展酒店家具业务，并在J 国和N 国设立生产基地。2009 年、2012 年，先后推出特许品牌‘PDH’和‘PDK’；2011 年，推出青年家具品牌‘SM’；2012 年，M 国日升推出特许品牌‘H’；2013 年，推出特许品牌‘B’；2014 年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。
②外部发展（并购）。
“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产”；“2001 年，日升公司斥资完成对原委托方FC 公司的收购，直接进入M国中高档家具市场”；“在强大的资金和产能支持下，日升公司于2006 年至2008 年又先后收购国际三大品牌家具制造商”。
企业能力包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。日升集团体现的有：
①研发能力。“2000 年和2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心”。
②生产管理能力。“多年的国际化经历使日升公司在生产、设计、销售方面储备、积累了大量人才和经验”。
③营销能力。“2007 年以来，全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”；“日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的OBM 业务”；“2010 年，开展酒店家具业务，并在J 国和N 国设立生产基地。2009 年、2012 年，先后推出特许品牌‘PDH’和‘PDK’；2011 年，推出青年家具品牌‘SM’；2012 年，M 国日升推出特许品牌‘H’；2013 年，推出特许品牌‘B’；2014 年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。
④财务能力。“在强大的资金和产能支持下”；“上市后，公司市值从2004 年的1.37 亿美元跃升至2005 年的3.69 亿美元，增长2.69 倍”。
（2018）随着生活节奏的加快，生活在都市的人们越来越希望能有一方净土，在空闲的时光摆脱繁忙的工作，通过劳动来净化自己的心灵，回归到最简单的生活方式中。此外，消费者对有机农产品的需求与日俱增，而一些企业的不规范行为导致消费者对市场销售的有机农产品的真实性产生质疑。一种新型的社区支持型农业顺应这些需求而产生，其中以小马驹市民农园最为知名。
小马驹市民农园成立于 2008 年。农园将农业、休闲业、教育产业融为一体，以会员制的模式运作，会员分为两种类型——配送份额会员和劳动份额会员。对于配送份额会员，农园提供配送服务，包括宅配和取菜点两种方式。宅配即配送到家，配送频率为每周一次或两次；小马驹农园在市区设立了三个取菜点，会员可以自行选择时间和取菜点。这些配送为消费者提供了便利，使他们享受到被关爱的体验。
劳动份额会员可以在空闲时间到农场耕种自己的园地，有儿童的家庭特别青睐这种亲近自然、家庭团聚、寓教于乐的模式。小马驹农园策划了很多节目活动，包括开锄节、立夏节、端午节、立秋节、中秋节、丰收节等，在这些时节活动中，对小朋友进行传统农耕和文化教育。农园还开展了一些活动激发小朋友的兴趣，包括认识植物、喂养动物、挖红薯、拔萝卜、荡秋千、玩沙子、滚铁环、拔河、在野地里撒欢等，这些活动是孩子们在城市中不可能见到的。在农园一处设立了一个大食堂，会员在劳动过程中，可以到食堂用餐，农园要求会员用餐后自己洗碗，洗碗用的不是洗涤灵，而是麦麸，更增添了农园天然质朴环保的色彩。小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商，可以直接被会员们购买，在传统农产品的激烈竞争中，确保了稳定的市场和农民可靠的收入来源。同时，由于降低了农产品物流和包装成本，会员们能够亲历有机农产品的生产过程，也满足了会员们能够放心地享用物美价廉有机农产品的消费需求。
①拓展非竞争性市场空间，规避竞争。“农园将农业、休闲业、教育产业融为一体……包括宅配和取菜点两种方式”。
②创造并攫取新的需求。“劳动份额会员可以在空闲时间到农场耕种自己的园地……更增添了农园天然质朴环保的色彩”。
③打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系。“小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商……也满足了会员们能够放心地享用物美价廉有机农产品的消费需求”。
①审视他择产业或跨越产业内不同的战略群组。“农园将农业、休闲业、教育产业融为一体……宅配和取菜点两种方式”。
②重新界定产业的买方群体。“小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商，可以直接被会员们购买”。
③放眼互补性产品或服务。“农园将农业、休闲业、教育产业融为一体”。
④重设客户的功能性与情感性诉求。“小马驹农园在市区设立了三个取菜点，会员可以自行选择时间和取菜点。这些配送为消费者提供了便利，使他们享受到被关爱的体验”。
⑤跨越时间参与塑造外部潮流。“一种新型的社区支持型农业顺应这些需求而产生，其中以小马驹市民农园最为知名”。
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