①技术的不确定性。“技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验”。
②战略的不确定性。“新能源汽车的运营模式、行业规范和服务体系等方面无法仿照传统燃油汽车，存在诸多不确定性”。
③成本的迅速变化。“服务设施尚不完善，价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代和第三代产品将迅速取代现有产品”。
④萌芽企业和另立门户。“新能源汽车供应链处于初建期，企业原材料、零部件及其他供给不足；分销渠道、充电设备、维修保养、保险业务等服务很不完善”；“消费者普遍认为新能源汽车技术尚不成熟、服务设施尚不完善、价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价”。
⑤首次购买者。“服务设施尚不完善，价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代和第三代产品将迅速取代现有产品，因而采取等待观望态度，在这种情况下，企业市场营销的中心活动只能是选择顾客对象并诱导初始购买行为”。
①原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“技术的不确定性以及业务创新对技术
和人才储备的要求都是对企业严峻的考验。第二，新能源汽车的运营模式、行业规范和服务体系等方面无法仿照传统燃油汽车，存在诸多不确定性。第三，新能源汽车供应链处于初建期，企业原材料、零部件及其他供给不足；分销渠道、充电设备、维修保养、保险业务等服务很不完善”。
②顾客的困惑与等待观望。“消费者普遍认为新能源汽车技术尚不成熟。服务设施尚不完善，价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代和第三代产品将迅速取代现有产品，因而采取等待观望态度”。
③被替代产品的反应。“2014 年下半年政府推出一系列扶持新能源汽车产业的政策，而此前传统汽车企业大多采取深耕传统燃油汽车的策略以降低被新能源汽车替代的风险”。
④专有技术选择、获取与应用的困难。“第一，对传统汽车企业而言，研发新能源汽车是一个全新的挑战。能源汽车的驱动原理与传统燃油汽车有着本质性的区别。技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验”。
发展战略的实施途径有：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。本案例中，日升公司涉及的有内部发展（新建）以及外部发展（并购）。
①内部发展（新建）。
“1999 年3 月，日升公司在M 国组建公司并创立公司品牌‘LC’，主要从事中低端家具的生产和销售”；“2000 年和2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M 国和欧洲设立了研发中心”；“2008 年日升公司在国内展会上全面亮相，展出专门针对国内市场开发的三大品牌——‘日升家居’；‘日升家园’；‘日升屋’。2009 年9 月在国内建成了日升国际风尚馆”；“2010 年，开展酒店家具业务，并在J 国和N 国设立生产基地。2009 年、2012 年，先后推出特许品牌‘PDH’和‘PDK’；2011 年，推出青年家具品牌‘SM’；2012 年，M 国日升推出特许品牌‘H’；2013 年，推出特许品牌‘B’；2014 年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。
②外部发展（并购）。
“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产”；“2001 年，日升公司斥资完成对原委托方FC 公司的收购，直接进入M国中高档家具市场”；“在强大的资金和产能支持下，日升公司于2006 年至2008 年又先后收购国际三大品牌家具制造商”。
企业能力包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。日升集团体现的有：
①研发能力。“2000 年和2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心”。
②生产管理能力。“多年的国际化经历使日升公司在生产、设计、销售方面储备、积累了大量人才和经验”。
③营销能力。“2007 年以来，全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”；“日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的OBM 业务”；“2010 年，开展酒店家具业务，并在J 国和N 国设立生产基地。2009 年、2012 年，先后推出特许品牌‘PDH’和‘PDK’；2011 年，推出青年家具品牌‘SM’；2012 年，M 国日升推出特许品牌‘H’；2013 年，推出特许品牌‘B’；2014 年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。
④财务能力。“在强大的资金和产能支持下”；“上市后，公司市值从2004 年的1.37 亿美元跃升至2005 年的3.69 亿美元，增长2.69 倍”。
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