发展战略的实施途径有：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。本案例中，日升公司涉及的有内部发展（新建）以及外部发展（并购）。
①内部发展（新建）。
“1999 年3 月，日升公司在M 国组建公司并创立公司品牌‘LC’，主要从事中低端家具的生产和销售”；“2000 年和2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M 国和欧洲设立了研发中心”；“2008 年日升公司在国内展会上全面亮相，展出专门针对国内市场开发的三大品牌——‘日升家居’；‘日升家园’；‘日升屋’。2009 年9 月在国内建成了日升国际风尚馆”；“2010 年，开展酒店家具业务，并在J 国和N 国设立生产基地。2009 年、2012 年，先后推出特许品牌‘PDH’和‘PDK’；2011 年，推出青年家具品牌‘SM’；2012 年，M 国日升推出特许品牌‘H’；2013 年，推出特许品牌‘B’；2014 年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。
②外部发展（并购）。
“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产”；“2001 年，日升公司斥资完成对原委托方FC 公司的收购，直接进入M国中高档家具市场”；“在强大的资金和产能支持下，日升公司于2006 年至2008 年又先后收购国际三大品牌家具制造商”。
企业能力包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。日升集团体现的有：
①研发能力。“2000 年和2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心”。
②生产管理能力。“多年的国际化经历使日升公司在生产、设计、销售方面储备、积累了大量人才和经验”。
③营销能力。“2007 年以来，全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”；“日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的OBM 业务”；“2010 年，开展酒店家具业务，并在J 国和N 国设立生产基地。2009 年、2012 年，先后推出特许品牌‘PDH’和‘PDK’；2011 年，推出青年家具品牌‘SM’；2012 年，M 国日升推出特许品牌‘H’；2013 年，推出特许品牌‘B’；2014 年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。
④财务能力。“在强大的资金和产能支持下”；“上市后，公司市值从2004 年的1.37 亿美元跃升至2005 年的3.69 亿美元，增长2.69 倍”。
①技术的不确定性。“技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验”。
②战略的不确定性。“新能源汽车的运营模式、行业规范和服务体系等方面无法仿照传统燃油汽车，存在诸多不确定性”。
③成本的迅速变化。“服务设施尚不完善，价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代和第三代产品将迅速取代现有产品”。
④萌芽企业和另立门户。“新能源汽车供应链处于初建期，企业原材料、零部件及其他供给不足；分销渠道、充电设备、维修保养、保险业务等服务很不完善”；“消费者普遍认为新能源汽车技术尚不成熟、服务设施尚不完善、价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价”。
⑤首次购买者。“服务设施尚不完善，价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代和第三代产品将迅速取代现有产品，因而采取等待观望态度，在这种情况下，企业市场营销的中心活动只能是选择顾客对象并诱导初始购买行为”。
①原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“技术的不确定性以及业务创新对技术
和人才储备的要求都是对企业严峻的考验。第二，新能源汽车的运营模式、行业规范和服务体系等方面无法仿照传统燃油汽车，存在诸多不确定性。第三，新能源汽车供应链处于初建期，企业原材料、零部件及其他供给不足；分销渠道、充电设备、维修保养、保险业务等服务很不完善”。
②顾客的困惑与等待观望。“消费者普遍认为新能源汽车技术尚不成熟。服务设施尚不完善，价格过高且伴随规模经济与经验曲线的形成肯定会大幅度降价，第二代和第三代产品将迅速取代现有产品，因而采取等待观望态度”。
③被替代产品的反应。“2014 年下半年政府推出一系列扶持新能源汽车产业的政策，而此前传统汽车企业大多采取深耕传统燃油汽车的策略以降低被新能源汽车替代的风险”。
④专有技术选择、获取与应用的困难。“第一，对传统汽车企业而言，研发新能源汽车是一个全新的挑战。能源汽车的驱动原理与传统燃油汽车有着本质性的区别。技术的不确定性以及业务创新对技术和人才储备的要求都是对企业严峻的考验”。
①密集型战略中的市场渗透——现有产品和现有市场。“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。“多年来，M 公司专注辣椒调味制品”。
实施这一战略的主要条件是：
a. 如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功。“M 辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡”。
b. 企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略是比较容易的。“M 辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的价格”。
c. 当市场渗透战略对应的风险较低，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。“多年来，M 公司专注辣椒调味制品……不投资控股其他企业，规避了民营企业创业后急于扩张可能面对的各种风险，走出了一条传统产业中家族企业稳健发展的独特之路”。
②密集型战略中的市场开发——现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。“M 公司在国内65 个大中城市建立了省级、市级代理机构，2001 年，M 公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲多个国家和地区”。
实施这一战略的主要条件是：
a. 存在未开发或未饱和的市场。“原本是地方特产的辣椒调味品M 辣酱，如今成了全国和世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品”，说明地方特色产品开发为被全国乃至世界接受的产品。
b. 企业在现有经营领域十分成功。“M 辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的价格”。
c. 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源，企业存在过剩的生产能力。“M 公司在Z 地区建立了无公害辣椒基地和绿色产品原料基地，搭建了一条‘企业＋基地＋农户’的农业产业链，90% 以上的原料来源于这一基地”；“先打款后发货，现货现款”；“将产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖不出，流通速度快”﹔“不贷款”。
d. 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。“2001 年，M公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲多个国家和地区”。
③密集型战略中的产品开发——新产品和现有市场。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。“M 产品相继开发的十几种品类”。
实施这一战略的主要条件是：
企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。“M 辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的价格”；“配料和工艺流程严谨规范，保持产品风味，迎合消费者口味，M 公司对辣椒原料供应户要求十分严格，提供的辣椒全部要剪蒂，保证分装没有杂质”。
④一体化战略。纵向一体化战略中的后向一体化战略，是指获得供应商的所有权或加强对其控制的战略。“M 公司在Z 地区建立了无公害辣椒基地和绿色产品原料基地”。
实施这一战略的主要条件是：
a.企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求。“为了确保原料品质与低成本的充足供应”。
b. 企业所在产业的增长潜力较大。“一个曾经的‘街边摊’，发展成一个上缴利税上亿元的国家级重点龙头企业”。
c. 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等。“搭建了一条‘企业＋基地＋农户’的农业产业链”；“先打款后发货，现货现款”；“将产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖不出，流通速度快，风险小，是利润的可靠保障”；“不贷款”。
d. 企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。“M 产品价格一直非常稳定，涨幅微乎其微”；“为了确保原料品质与低成本的充足供应”。
市场营销组合中所包含的可控制的变量很多，可以概括为四个基本变量，即产品、价格、分销和促销。
①产品策略。“多年来，M 产品从未更换包装和瓶贴”。
②促销策略。“公司产品推广有两条绝招：一是靠过硬的产品，让消费者口口相传；二是靠广泛深入的铺货形成高度的品牌曝光，直接促成及时的现实销售”。
③分销策略。“大区域布局，一年一次经销商会。M 公司如此强势的底气来自产品，将产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖不出，流通速度快，风险小，是利润的可靠保障”。
④价格策略。“M 公司相继开发的十几种品类中，主打产品是风味豆豉和鸡油辣椒……大多也集中在7 ～ 10 元的主流消费区间”；“M 产品价格一直非常稳定，涨幅微乎其微”。
①确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“新能源汽车生产的关键在于掌握三大核心零部件：电机、电控与电池的生产制造技术以及具有完备的整车组装能力。甲汽车公司下大力气增强企业在这些关键性活动的竞争优势”。
②明确价值链内各种活动之间的联系。“甲汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入比重达4.13%，远高于国内同类汽车生产企业的研发投入占比，与国际知名汽车品牌企业相当”；“2008 年甲汽车公司以近2 亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司，此次收购使甲汽车公司拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。2011 年甲汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D 公司成立合资企业，借助D 公司掌握的汽车结构以及安全领域的专有技术，增强公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力”；“2009 年甲汽车公司以6 000 万元的价格收购国内美泽客车公司，获得客车生产许可证；2014 年甲汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按51% 和49% 的持股比例合资设立新能源客车公司”。
③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“近年来，甲汽车公司开启了向产业上下游延展的战略新举措。2015 年甲汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司，这一收购整合了甲汽车公司零部件的生产。2016 年甲汽车公司以49%的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同建立合资企业……此次合作实现了甲汽车公司的动力锂电池优势与盐湖锂资源优势相结合。2016 年甲汽车公司与广安银行……合资成立环亚汽车金融公司……甲汽车公司向汽车服务市场延伸”。
①外部发展（并购）。
具体表现为：“2008 年甲汽车公司以近2 亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司”；“2009 年甲汽车公司以6 000 万元的价格收购国内美泽客车公司”；“2015 年甲汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司”。
②战略联盟。
具体表现为：“2011 年甲汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资企业”；“2014年甲汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按51% 和49% 的持股比例合资设立新能源客车公司，注册资本3 亿元人民币”；“2016 年甲汽车公司以49% 的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同建立合资企业”；“2016 年甲汽车公司与广安银行分别以80% 和20% 的持股比例合资成立环亚汽车金融公司”。
③内部发展（新建）。
“甲汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入比重达4.13%”；“甲汽车公司自主研发的磷酸铁锂电池（锂电池的一种）及管理系统安全性能好、使用寿命长”；“甲汽车公司自主研发的永磁同步电机功率大、扭矩大，足够满足双模电动汽车与纯电动车的动力需求”；“甲汽车公司自主研发的动力系统匹配技术能够保证动力电池、驱动电机及整车系统的匹配，保证整车运行效率”。
或Ctrl+D收藏本页