1.优点

（1）降低了企业总部的控制跨度；

（2）由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；

（3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；

（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效。

2.缺点

（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；

（2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

1.优点

（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；

（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；

（3）产品主管和职能主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；

（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；

（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样，职能专家就不会只关注自身的业务范围。

2.缺点

（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；

（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突；

（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；

（4）协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。 

1.在控股组织结构中，中央企业的员工和服务可能非常有限；

2.控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。

3.企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少，而业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。

4.控股企业可以将风险分散到多个企业中，但有时也很容易撤销对个别企业的投资。