资料一：

1984 年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与 U 国 L 公司签订了每年贴牌生产 20 万套万向节的合作协议，开展代工生产 OEM 业务。1994 年，万欣U 国公司在 U 国注册成立，万欣公司正式进入 U 国汽车零部件市场。

       虽然有为 U 国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进 U 国的汽车零部件企业，万欣 U 国公司来自新兴市场的低端形象很难得到 U 国企业和消费者的认同。万欣 U 国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向 U 国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向U 国 K 公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购 U 国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣 U 国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可，要在 U 国生存必须适应 U 国规则，并彻底融入 U 国的经济和社会文化体系。

       万欣 U 国公司将“瞄着 U 国主流社会”的本地化改造作为首要任务，不再沿用母国总部的管理理念和方法。万欣 U 国公司聘请 U 国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合 U 国国情的运营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣 U 国公司打破从国内大量派人的老框框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣 U 国公司弱化了中国企业的形象，满足了 U 国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣 U 国公司在与客户交往中的表现也步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣 U 国公司求助，尽管当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥，使一家知名企业成为万欣 U 国公司的大客户。

       万欣 U 国公司在 U 国逐步立稳脚跟后，开始收购一些品牌价值高但经营不善的公司。1999 年万欣 U 国公司收购 L 公司，这笔收购使它取代 L 公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000 年万欣 U 国公司收购 T 公司，从而成为U 国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001 年万欣 U 国公司又收购 U 国零售商 A 公司，获得了 A 公司的汽车制动器技术与品牌、U 国连锁维修店和采购渠道。万欣 U 国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购 L公司时，为了绕开工会的制约，万欣 U 国公司联手当地企业一起收购；在收购T 公司时，万欣 U 国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助 T 公司渡过难关。

       万欣 U 国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。

资料二：

       2003 年万欣 U 国公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购 K 公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005 年万欣 U 国公司收购 U 国 F 汽车公司的一级供应商 S 公司和轴承企业 G 公司。一系列成功的收购进一步为万欣 U 国公司的信誉和形象加码。

2008 年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，U 国三大汽车公司都陷入困境。原本现金流耐受力就较差的 U 国企业在危机冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。而谨慎的资金管控措施让万欣 U 国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣 U 国公司成功地帮助一些危机企业扭转局面在业内积累了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到万欣 U 国公司希望能够被其收购。万欣 U 国公司曾经在竞购 H 公司时败于一家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫清盘，H 公司的管理层主动沟通希望被万欣 U 国公司收购。

       金融危机中万欣 U 国公司找到了进一步发展的突破口。万欣 U 国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响。万欣 U 国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源，帮助很多危机中的 U 国企业渡过难关，并做出“即使公司有困难，仍然保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的承诺。

       DR 公司是一家汽车电子感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣 U 国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣 U 国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝另外 4 家竞标收购者而决定出售给万欣 U 国公司。2007 年 U 国 AI 公司被万欣 U 国公司并购后其大股东评价“万欣的并购会让现代化的 U 国汽车工业企业变得更加赚钱”。

2008 年 U 国 F 汽车公司旗下的 M 工厂因严重亏损被迫剥离。万欣 U 国公司收购 M 工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购 H 公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公司进行生产，H 公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购 U 国 T-D 公司后，万欣 U 国公司通过对 T-D 公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009 年万欣 U 国公司收购U 国 DS 汽车转向轴业务后，为十分不景气的 U 国汽车业挽救约 150 个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。

       同时，万欣 U 国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为 3 500 位 U 国人保住了工作，也让万欣 U 国公司生产的零部件得以在 U 国三分之一的汽车上使用。

资料三：

       新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012 年底，万欣 U 国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的 U 国 AB 公司。

       AB 公司是 U 国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被 U 国政府和市场寄予厚望。竞购期间 U 国诸多政府官员与行业专家强烈反对将 AB 公司卖给万欣公司，他们认为 AB 公司是 U 国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁 U 国国家安全。为了减少万欣公司在 U 国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其 2 000 多名员工的工作岗位，这与其他 8 个竞标者只对 AB 公司的部分业务感兴趣不同，更关键的是，万欣公司只收购 AB 公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了 AB 公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的压力。

       对 AB 公司的收购完成之后，万欣 U 国公司代替总部开始直接接管万欣公司在 U 国的新能源汽车业务。2013 年公司聘请 U 国人 R 先生管理 AB 公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R 先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后，AB 公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向 AB 公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动 AB 公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场。

       2013 年 10 月万欣公司将其所有的电池制造业务交给 AB 公司承担，这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了 AB 公司的实验室并建立“AB创业技术项目”，与 20 多家电池公司开展联合研发。万欣公司通过收购 AB 公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力。

       2014 年初，经过多轮角逐，U 国批准了万欣 U 国公司对 FS 电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。在收购 FS 公司期间，万欣 U 国公司同样遭到非议，被指责“偷窃 U 国技术”。然而 FS 公司所在州州长和议员对万欣 U 国公司表示支持：“万欣 U 国公司在 U 国 20 多年，形象一直比较靠谱”。并购后，万欣 U 国公司履行承诺，将 FS 公司的工厂从欧洲 F 国搬回 U 国，复产后创造了 300 多个工作岗位。

       2015 年 11 月，FS 公司宣布与 D 国 BM 公司结成重要合作伙伴关系，万欣U 国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起。万欣 U 国公司又一次向 U 国新能源市场展现自身实力，也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。