华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府＋公司＋大米专业合作社＋农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的 120% 以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的 10 倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。
为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。
华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。
目前，华海公司为单一公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部（按省区下设办事处）和新产品研发部、财务部、行政人事部。
华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。
实施差异化战略的优点：
①从消费者的角度来看，消费者不容易在市场上找到合适的替代产品；品牌的忠诚度也会降低消费者对价格的敏感度；
②从竞争者的角度来看，以环保、安全、健康为特色的高品质有机农产品可以减少直接竞争，因为有同样研发、技术能力的竞争对手不多。
实施差异化战略的风险：
①从消费者的角度来看，企业形成产品差异化的成本过高，购买者不愿意为获得差异化的产品支付过高的价格，而消费者可能因为种种原因变得对价格敏感，从而选择价格低廉的产品；
②从竞争者的角度来看，竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异化缩小甚至转向。差异化产品的高利润会吸引竞争者进入，竞争者会模仿华海公司的产品；竞争者采取的价格竞争导致丧失部分利润空间。
职能制组织结构的优点：
①能够通过在单一部门内集中所有某一类型的活动来实现规模经济，如华海公司的销售部专门负责各区域的销售工作；
②有利于培养职能专家，比如专门设置市场部以实施公司市场战略规划；
③由于职能管理是常规和重复性任务，因而工作效率得到提高，比如采供部从事采购和供应；
④董事会易于监控各个部门。
职能制组织结构的缺点：
①由于对战略的重要流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
②难以确定各项产品产生的盈亏；
③导致职能间发生冲突、各自为政；
④集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
平衡计分卡是从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度四个方面衡量企业，它平衡了短期与长期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者之间的关系。
对华海公司的建议：华海公司采用财务和非财务作为业绩考核指标，可以参考平衡计分卡，对业绩考核指标进行补充。
①从财务角度，建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力；补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报；补充存货周转率和应收账款周转天数来反映企业运营效率。
②从顾客角度，建议补充客户投诉次数，从而反映已售产品的质量问题，并为客户提供意见反馈渠道；建议补充客户保留率，来反映公司老客户的留存率；建议补充新客户开发率，来反映公司的获取新客户的能力。
③从创新和学习角度，建议补充新产品占销售额的比重来评估企业创新能力；补充员工能力评估和发展来反映企业是否有能够进行创新的人才储备。
④从内部流程角度，建议补充人均产量或人均销售额指标，以便对生产、销售部门进行业绩考核；建议补充交货时间来改善客户服务，进而使企业提高生产效率。
