马格纳国际公司(以下简称“马格纳”)是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件,几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构,并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期,该公司拥有1万多名员工,年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中,每个企业都以自己的产品/品牌开展活动。马格纳的宗旨是,使各单位保持小规模(不超过200人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时,马格纳不是扩大该工厂的规模,而是重新配置这样的一套生产设施,开办一个新企业。这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内,总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式,大胆地扩展他们的业务。工厂经理们不仅可以享受自己工厂的盈利,而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样,不用公司出面干涉,工厂经理们就会主动设立新厂,向外举债,并与汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时,汽车的销售量大幅下降,受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年,马格纳的销售额为16亿美元,而亏损达到了1.91亿美元,公司面临破产风险。1991年1月份,马格纳的股票价格跌到了每股2美元。然而,马格纳并没有破产,其高层管理当局果断采取措施,挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂,将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂进行了相应的整合,将相关产品/品牌进行归类,在此基础上成立若干公司,并委任各公司总裁统一管理本公司的业务。公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年,马格纳的销售额增加到20亿美元,盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称,公司现在比80年代的业务更为集中,更重视控制,并禁止新的举债行为。
要求:
①20世纪80年代,该公司采用的组织结构为产品/品牌事业部制结构。事业部制组织结构按照产品、服务、市场或地区定义不同的事业部,将企业人员划分为不同的事业部。总部负责计划、协调和安排资源,事业部则承担运营和自身的战略规划责任。“员工们被组织到120个独立的企业中,每个企业都以自己的产品/品牌开展活动”。
②发展后期,该公司采用的组织结构为战略业务单位组织结构。战略业务单位结构是在事业部制结构的基础上发展起来的,企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部,然后再将这些事业部归类为战略业务单位,增设战略业务单位的目的在于协调各事业部之间的活动,使管理体制在分权的基础上又适当集中。战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。“留下的工厂进行了相应的整合,将相关产品/品牌进行归类,在此基础上成立若干公司,并委任各公司总裁统一管理本公司的业务”。
产品/品牌事业部制组织结构的优点:①生产与销售产品的不同职能活动可以通过事业部经理来协调;②各个事业部可以集中精力于其自身负责的产品的经营;③这种结构更具灵活性,因此有助于企业实施产品差异化战略;④易于出售或关闭经营不善的事业部。产品/品牌事业部制组织结构的缺点:①各个事业部之间可能由于争夺有限资源而产生摩擦甚至冲突;②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;③若产品事业部数量较多,则难以对各个事业部进行协调;④若产品事业部数量较多,事业部经理容易缺乏整体观念。
战略业务单位组织结构的优点:①降低了企业总部的控制跨度;②控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况;③有利于具有类似使命的产品、市场或技术之间实现更好的协调和配合;④由于无须在各个战略业务单位之间分摊管理成本,因此易于监控、评估每个战略业务单位的绩效。战略业务单位组织结构的缺点:①总部与事业部和产品层的关系变的疏远;②战略业务单位的总裁为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦,从而对企业的总体绩效产生不利影响。
资料一
A国马先生在B国攻读物理学硕士学位期间,兼职于B国一家新能源汽车的公司,从事新能源汽车组件的销售业务。马先生熟悉新能源汽车的销售渠道及客户群体,积累了丰富的销售经验及客户资源,善于搜集客户需求信息,并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。2015年马先生回国创业,与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了马腾公司。马腾公司认为,石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源,而且会产生污染。新能源是传统能源重要的替代品,新能源汽车作为对新能源的开发利用,已经被社会接受并获得推崇,国内外市场需求不断攀升,市场潜力巨大。各国政府鼓励新能源汽车发展的政策相继出台。新能源汽车生产技术已被市场认可,企业生产成本与产品价格不断降低。马腾公司因此选择生产新能源电池,主要生产车用锂电池,产品主要出口欧洲市场。马腾公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算,以预防欧元币值的大幅度变动。马腾公司的车用锂电池是基于以往积累的客户需求做出的改良产品,研发成本较低,相对市场上的一般产品具有一定的优势。马腾公司根据市场变化,不断对产品进行再创新,比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。在A国,由于几年来国际市场对新能源产品需求的快速增长和新能源产品的丰厚利润,吸引了大量产业资本蜂拥而入。一些低端制造企业,也从2016年起投资或组建新能源项目,车用锂电池生产企业很多。马腾公司基于自身的技术与外销渠道优势,与国内多家车用锂电池生产商达成协议,采用代工模式(OEM),由生产商按照马腾公司的订单要求,为其提供符合标准的产品。马腾公司的主要客户是欧洲新能源汽车制造企业。欧洲国家的新能源汽车制造产业发展迅速,对车用锂电池需求很大,且不断增长,为公司提供了广阔的发展空间。基于自身优势及市场状况,马腾公司将收付款模式设定为,在收到客户全部货款后发货,并且在收到合格产品后,支付生产商剩余货款。由此,马腾公司可以很好地控制资金周转,也有效防范了一些销售舞弊行为。同时,不必在生产阶段投入资金,仅赚取产品购销差价,以最小的资金投入获得最大的资金收益。马腾公司的车用锂电池业务经营很成功,至2017年已实现净利润1900万元。
资料二
2017年底,马腾公司召开股东会,研究公司下一步发展方向。马先生认为,对于新能源电池制造商而言,进军电池销售业务领域障碍不大。根据他了解的信息,受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中,其中不乏一批大型新能源电池生产企业,这些企业产销一体的优势对马腾公司业务形成威胁,且对市场的供需状况带来重大影响,2018年以后的市场不一定乐观。因此马先生认为,公司应该基于自身的研发实力,开发新的新能源产品,以有效规避新能源电池行业由卖方市场转向买方市场的市场风险,同时,可以充分发挥公司自身的优势,将企业做强做大。根据市场环境的变化,马腾公司开始研发和生产新能源电池隔膜。隔膜在新能源电池组件中起着非常重要的作用。马腾公司凭借自身研发实力很快研制出新型新能源电池隔膜,并开始投放市场。这使得马腾公司的客户从原来的新能源汽车制造企业,扩展到新能源电池的生产企业,使公司原来的供应商变成了公司的客户。马腾公司研发的新型新能源电池隔膜供不应求,急需扩大生产规模。传统精密制造企业远山公司提出与其合作的意愿。远山公司正在寻求新的发展机遇,而与马腾公司合作生产新型新能源电池隔膜,正是远山公司向新兴产业转型的契机。于是马腾公司与远山公司以合资企业的形式达成上马新型新能源电池隔膜生产线的协议,目标是3年内实现1.5亿元的销售收入。根据协议,总投资为1000万元,马腾公司以研发成果及100万元资金为投入,占40%的股份,其余资金由远山公司投资,占60%的股份。该项目于2018年初投产。
资料三
随着全球新能源汽车的日益成熟,新能源汽车技术革新日新月异,各国政府的相关政策也在不断调整,A国政府已经缩减了对新能源行业的税收优惠政策范围。马先生认为,马腾公司处于新能源汽车的中游,必须向产业链的下游拓展,才能最终成为新能源汽车行业中的重要一员。马腾公司于2018年5月将发展方向投向新能源汽车链的下游,开始从事新能源汽车整车的研发工作,并于2019年8月底投入生产。对于整车的研发工作,马腾公司采用了不同于与远山公司合作的方式,以投入自有资金为主,再吸收部分风险投资资金入股,以有效降低融资成本,并能完全掌控研发活动。2018年,A国大型制造企业瑞沃公司提出与马腾公司共同开拓新能源产品海外市场的意向,马腾公司与瑞沃公司签订了营销合作协议,由马腾公司负责瑞沃公司产品在海外市场的销售。至此,马腾公司从基于合资形式的新型新能源电池隔膜,到采取控股方式的新能源汽车整车的研发,再到与瑞沃公司合作的新能源产品贸易业务,马腾公司在新能源汽车中的产业链不断延伸,其组织结构也从创业期的职能制发展成为矩阵制。马腾公司正在一步步地实现“成为国内乃至全球新能源汽车的优秀企业”的目标。
要求:
①从PEST角度分析马腾公司2015年初创时新能源汽车所面临的机会:
a.政治和法律因素。“各国政府鼓励新能源汽车发展的政策相继出台”。
b.经济因素。“国内外市场需求不断攀升,市场潜力巨大”。
c.社会和文化因素。“新能源汽车已经被社会接受并获得推崇”。
d.技术因素。“新能源汽车生产技术已被市场认可,企业生产成本与产品价格不断降低”。
②从PEST角度分析2017年后新能源汽车所面临的威胁:
a.政治和法律因素。“各国政府的相关政策也在不断调整,A国已经缩减了对新能源行业的税收优惠政策范围”。
b.技术因素。“新能源汽车技术革新日新月异”。
①从产业五种竞争力角度分析马腾公司从2015年开始经营新能源电池业务时所面临的机会:
a.供应者:“马腾公司基于自身的技术与外销渠道优势,与国内多家车用锂电池生产商达成协议,采用代工模式(OEM),由生产商按照马腾公司的订单要求,为其提供符合标准的产品”。
b.购买者:“马腾公司的车用锂电池是基于以往积累的客户需求做出的改良产品”“马腾公司的主要客户是欧洲新能源汽车制造企业。欧洲国家的新能源汽车制造产业发展迅速,对车用锂电池需求很大,且不断增长,为公司提供了广阔的发展空间”。
c.现有竞争者:“马腾公司的新能源电池是基于以往积累的客户需求做出的改良产品,研发成本较低,相对市场上的一般产品具有一定的优势。马腾公司根据市场变化,不断对现有产品进行再创新,比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户”。
d.替代品:“新能源是传统能源重要的替代品”。
②从产业五种竞争力角度分析马腾公司2017年后经营新能源电池贸易业务面临的威胁:
a.潜在进入者的进入威胁。“对于新能源电池制造商而言,进军电池销售业务领域障碍不大”“受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中,其中不乏一批大型新能源电池生产企业,这些企业产销一体的优势对马腾公司业务形成威胁”。
b.购买者讨价还价的能力。“新能源电池行业由卖方市场转向买方市场的市场风险”。
c.产业内现有企业的竞争。“这些企业产销一体的优势对公司业务形成威胁”。
主要动因:
①促进技术创新。“对于整车的研发工作,马腾公司采用了不同于与远山公司合作的方式,以投入自有资金为主,再吸收部分风险投资资金入股”。
②避免经营风险。“马腾公司采用代工模式(OEM),由生产商按照马腾公司的订单要求,为其提供符合标准的产品”,减少了自己生产所要承担的竞争压力。
③避免或减少竞争。“马腾公司采用代工模式(OEM),由生产商按照马腾公司的订单要求,为其提供符合标准的产品”,减少了自己生产所要承担的竞争压力。
④实现资源互补。“马腾公司基于自身的技术与外销渠道优势,……生产商按照马腾公司的订单要求,为其提供符合标准的产品”“马腾公司研发的新型新能源电池隔膜供不应求,急需扩大生产规模。传统精密制造企业远山公司提出与其合作的意愿。远山公司正在寻求新的发展机遇,而与马腾公司合作生产新型新能源电池隔膜,正是远山公司向新兴产业转型的契机”。
⑤开拓新的市场。“与马腾公司合作生产新型新能源电池隔膜,正是远山公司向新兴产业转型的契机”“瑞沃公司提出与马腾公司共同开拓新能源产品海外市场的合作意向”“马腾公司从基于合资形式的新型新能源电池隔膜,到采取控股方式的新能源汽车整车的研发,再到与瑞沃公司合作的新能源产品贸易业务,马腾公司在新能源汽车中的产业链不断延伸”。
企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
①研发能力。“马腾公司的新能源电池是基于以往积累的客户需求做出的改良产品,研发成本较低,相对市场上的一般产品具有一定的优势。马腾公司根据市场变化,不断对现有产品进行再创新”;“马腾公司研发的新型新能源电池隔膜供不应求”。
②生产管理能力。“以投入自有资金为主,再吸收部分风险投资资金入股,以有效降低融资成本,并能完全掌控生产线的运作”。
③营销能力。“马先生熟悉新能源汽车的销售渠道及客户群体,积累了丰富的销售经验及客户资源,善于搜集客户需求信息,并能够根据客户需求对产品提出改进的建议”。
④财务能力。“收付款模式……可以很好地控制资金周转。同时,不必在生产阶段投入资金,仅赚取产品购销差价,以最小的资金投入获得最大的资金收益”;“马腾公司与远山公司以合资企业的形式达成上马新型新能源电池隔膜生产线的协议”;“对于整车的研发工作,马腾公司采用了不同于与远山公司合作的方式,以投入自有资金为主,再吸收部分风险投资资金入股,以有效降低融资成本,并能完全掌控研发活动”。
⑤组织管理能力。“马腾公司在新能源汽车中产业链不断延伸,其组织结构也从创业期的职能制发展成为矩阵制”。
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“……一批大型新能源电池生产企业,这些企业产销一体的优势对公司业务形成威胁。且对市场的供需状况带来重大影响,2018年以后的市场不一定乐观”。
②利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。“各国政府的相关政策也在不断调整,A国已经缩减了对新能源行业的税收优惠政策范围”“马腾公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算,以预防欧元币值的大幅度变动”。
③潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。“其中不乏一批大型新能源电池生产企业,这些企业产销一体的优势对公司业务形成威胁”。